Chỉ số dẫn dắt và chỉ số kết quả: CEO đang nhìn đúng con số chưa?

Cuối tháng, phần lớn CEO hỏi đội kinh doanh cùng một câu: “Tháng này doanh số được bao nhiêu?”. Câu hỏi đúng. Nhưng khi có câu trả lời thì tháng đã hết, và không ai sửa được một con số đã xảy ra.

Chỉ số kết quả (doanh số, số hợp đồng) cho biết điều đã xảy ra. Chỉ số dẫn dắt (số cuộc gặp khám phá nhu cầu, số đề xuất có lượng hóa giá trị) đo các hoạt động tạo ra kết quả, và đội tác động được ngay trong tuần. CEO nên chọn một chỉ số ưu tiên, tìm vài thói quen kéo được chỉ số đó và đọc pipeline hằng tuần. Bài này đi qua từng bước.

Hai loại số trên bàn CEO

Chỉ số kết quả

Là số đo những gì đã xảy ra: doanh số, số hợp đồng ký, giá trị hợp đồng trung bình, tỷ lệ thắng. Đây là đích cuối cùng, nhưng có hai nhược điểm:

• Đến muộn. Trong B2B, một thương vụ có thể kéo dài nhiều tháng. Khi doanh số giảm, nguyên nhân đã nằm ở hoạt động của vài tháng trước.
• Không tác động trực tiếp được. Nhân viên không thể “làm doanh số” vào sáng thứ Hai. Họ chỉ có thể gọi điện, đặt lịch gặp, khảo sát, gửi đề xuất.

Chỉ số dẫn dắt

Là số đo các hoạt động tạo ra kết quả, và đội ngũ tác động được ngay trong tuần. Ví dụ trong bán hàng B2B:

• Số cuộc gặp khám phá nhu cầu với đúng người có thẩm quyền.
• Tỷ lệ chuyển giai đoạn trong pipeline: từ gặp lần đầu sang khảo sát, từ khảo sát sang đề xuất, từ đề xuất sang đàm phán.
• Số đề xuất có lượng hóa giá trị cho khách (khách tiết kiệm được bao nhiêu, tăng được gì), thay vì chỉ có báo giá.
• Số cơ hội có bước tiếp theo được khách xác nhận, kèm ngày cụ thể.

Chỉ số dẫn dắt tốt phải dự báo được kết quả và người làm tác động được. Đây là hai tiêu chí của “lead measure” trong 4 Kỷ luật thực thi của FranklinCovey.

	Chỉ số kết quả	Chỉ số dẫn dắt
Đo cái gì	Điều đã xảy ra	Hoạt động đang diễn ra
Khi nào biết	Cuối tháng, cuối quý	Hằng tuần, hằng ngày
Nhân viên tác động được không	Gián tiếp	Trực tiếp
Ví dụ	Doanh số, số hợp đồng	Số cuộc gặp khám phá nhu cầu, số đề xuất có lượng hóa giá trị

Sai lầm hay gặp: quản trị bằng con số cuối cùng

Nhiều doanh nghiệp chỉ đo kết quả. Khi doanh số thấp, phản ứng quen thuộc là nhắc “phải cố gắng hơn”, “phải đạt KPI”, hoặc tăng thưởng. Đó là yêu cầu về phẩm chất hoặc về kết quả, không phải việc cụ thể. Nhân viên nghe xong vẫn không biết sáng mai cần làm khác đi điều gì.

Hướng ngược lại cũng sai: đo mọi hoạt động, từ cuộc gọi, email đến lần ghé thăm. Báo cáo dày lên mà không ai biết hoạt động nào kéo doanh số. Đo nhiều không giúp, đo đúng mới giúp. Nếu doanh nghiệp đang xây bộ KPI cho đội sale, bài KPI là gì và cách xây KPI cho đội sale doanh nghiệp nhỏ trên blog Đàm Thế Ngọc đi kỹ hơn phần này.

Chọn một chỉ số ưu tiên

Đội sales bị cuốn vào vòng xoáy công việc hằng ngày nên sức tập trung có hạn. Hãy chọn một chỉ số ưu tiên cho 3-6 tháng tới.

1. Thống kê. Liệt kê các chỉ số đang có, kèm số liệu 6-12 tháng gần nhất. Chưa có số liệu thì đó là việc đầu tiên.
2. Tìm điểm nghẽn. Nhìn theo phễu: khách đang rơi nhiều nhất ở đâu? Thiếu cơ hội đầu vào, có cơ hội mà không đi được đến đề xuất, hay đề xuất nhiều mà tỷ lệ thắng thấp?
3. Chọn chỉ số gắn với điểm nghẽn. Nếu nghẽn ở bước đề xuất, chỉ số ưu tiên có thể là tỷ lệ cơ hội đi từ gặp lần đầu sang gửi đề xuất.
4. Viết tuyên bố mục tiêu.

Tuyên bố mục tiêu

Dạng chuẩn: Tăng/Giảm [chỉ số] từ [X] lên/xuống [Y] trước [thời hạn].

Ví dụ giả định: “Tăng tỷ lệ cơ hội đi từ gặp lần đầu sang gửi đề xuất từ 20% lên 30% trước ngày 31/3.”

Thiếu mốc hiện tại thì không biết mình đang ở đâu. Thiếu thời hạn thì mục tiêu chỉ là mong muốn. Cách viết này khác OKR ở chỗ chỉ có một chỉ số, không phải nhiều kết quả then chốt; xem thêm so sánh OKR và KPI.

Từ chỉ số sang thói quen chủ chốt

Chọn được chỉ số mới xong nửa đầu. Câu hỏi tiếp theo: hành vi nào của nhân viên, nếu làm đều đặn, sẽ kéo chỉ số đó? Theo nguyên lý 80/20, thường chỉ vài hành vi tạo ra phần lớn khác biệt. Có hai cách tìm:

• Phân tích logic. Muốn khách đồng ý nhận đề xuất, trước đó nhân viên cần làm gì? Ví dụ: hỏi đủ về vấn đề và tác động, rồi xác nhận lại với khách trước khi viết đề xuất.
• Học từ người làm tốt nhất. Quan sát người bán giỏi nhất đội đang làm gì khác người còn lại. Thường đó là việc nhỏ, lặp lại, như luôn chốt lịch hẹn tiếp theo trước khi rời cuộc gặp. Sau khi tìm ra, quản lý dùng các buổi kèm cặp 1-1 theo mô hình GROW để giúp người còn lại làm theo.

Hành vi phải cụ thể, quan sát được, lặp lại được. “Chủ động hơn” không phải hành vi. “Sau mỗi cuộc gặp, gửi khách bản tóm tắt vấn đề và đề xuất bước tiếp theo trong 24 giờ” là hành vi.

Đây là bước 1 và 2 của phương pháp XSALES: chọn chỉ số, rồi tìm thói quen. Xem đủ 4 bước tại trang phương pháp XSALES.

Đọc pipeline như một CEO

Pipeline là nơi hai loại chỉ số gặp nhau. Thay vì hỏi “tháng này được bao nhiêu”, mỗi tuần hãy hỏi ba câu:

1. Có bao nhiêu cơ hội ở từng giai đoạn, và tuần này bao nhiêu cơ hội đã chuyển giai đoạn? Pipeline đứng yên là tín hiệu đến sớm hơn mọi báo cáo doanh số.
2. Cơ hội nào đã nằm quá lâu ở một giai đoạn? Một cơ hội ở bước đề xuất nhiều tuần mà không có bước tiếp theo thường không còn là cơ hội thật.
3. Số cơ hội mới vào phễu có đủ bù cho số đã thắng và đã thua không? Nếu không, doanh số vài tháng tới đã được quyết định từ hôm nay.

Ví dụ giả định: đội 10 người, mỗi tuần có 20 cuộc gặp khám phá nhu cầu. Nếu con số này giảm còn 10 suốt một tháng, doanh số chưa giảm ngay. Nó giảm sau một chu kỳ bán hàng, khi mọi giải pháp đã muộn.

Cách tổ chức cuộc họp đọc pipeline có ở bài họp pipeline hằng tuần.

Xem thêm: Quản trị bán hàng B2B — khung 4 bước XSALES để quản đội bán hàng bằng hệ thống.

Việc làm được trong tuần này

Chia một tờ giấy làm hai cột: bên trái là các chỉ số anh chị đang hỏi đội kinh doanh, bên phải là các hoạt động tạo ra chúng. Khoanh một chỉ số đang nghẽn nhất, viết thành tuyên bố “từ X lên Y trước ngày…”. Sau đó hỏi trưởng phòng kinh doanh: hành vi nào, nếu cả đội làm đều mỗi tuần, sẽ kéo con số này? Bán hàng B2B bắt đầu quản trị được từ đúng câu hỏi đó.

Chưa rõ điểm nghẽn của đội nằm ở đâu? Bài đánh giá đội Sales 12 câu giúp khoanh vùng trong 5 phút.